1.业务模式智能化

随着数字化技术的发展，每个行业都在通过技术创新来优化组织的商业模式和业务运营模式。

2.组织模式敏捷化

数字化环境的快速变更也要求组织实现现有商业模式的颠覆重构、创新更迭、效率提升、优化成本、资源共享、生态协同等。在数字化的进程中，我们不清楚起点在哪里，也不清楚终点在哪里，但依然会不断地迭代、进化。

① 组织平台化

如今，几乎所以企业都要求建立组织前台、组织中台。组织中台包括研发中台、数据中台、营销中台、管理中台等，貌似所有东西都加了“中台”概念。

在敏捷多变的市场环境下，需要对组织内部各个模块的资源进行横向打通，形成资源共享平台，灵活应对外部市场需求。

② 组织网络化

组织关系随着组织结构的扁平化而日趋网络化，更具协作性。员工间的纵向分工不断减少，横向分工和协作不断加强。在今年这种特殊情形下，很多移动协同工具应运而生，很多组织也进行了组织网络化，以尽快代入到各种工作场景中。

③ 组织生态化

在数字化时代，需要打通组织内部与外部边界，形成大生态体系，汇集生态资源实现更高组织目标。

在很多组织中，大家会利用本行业或跨行业的一些资源来完成某些任务，组织边界越来越模糊，组织内员工和组织外员工的界限，也越来越不明显。

3.新生代员工需求个性化

新生代员工基本都是00后，进入工作场所，他们的一些诉求往往不被理解。很多人认为他们是一个特殊的群体。

但是，如果换作我们回到18岁、20岁，其实也跟他们一样，拥有同样的个性需求，更关注自我价值的实现，渴望个性化得到尊重，关注价值观与使命感，追求公平与多样化……

新生代员工的个性化需求如此强烈，也为企业和人才管理带来了前所未有的挑战。

1.数字化时代的业务特点

能够快速拓展业务和迭代创新；

以客户为中心并充分赋能员工；

不断创新的同时能够承担风险；

技术和数据是企业的生命线；

能够实现更高效的运营；

创造新的基于信息的收入来源；

不断提升客户忠诚度；

敏捷应对外部市场变化。

2.数字化人力资源管理

① “我”如何在组织中融入？

在数字化时代，每个人都更多的从“我”出发，关注“我”产生什么价值、“我”在组织中扮演什么角色。

如果组织越来越缺少边界感，“我”的感觉也将越来越渺小。相反，如果“我”的价值越来越大，通过不同方式和学习形态，把“我”和组织更好地融合在一起，“我”会发挥“大我”的角色作用。

② “我们”如何工作？

在团队中，重要的不是“我”的存在，而是“我们”的存在。如何能够获得“1+1 >2”的效果，“我们”如何更好的工作，“我们”怎样可以更好的互相赋能，这是值得思考的问题。

③ 组织如何运转？

相对于“我”和“我们”，组织发展更为重要。每个组织功能模块都要非常敏捷地有机协同。当然，最后还是回到“我”本身，所有“我”加起来支撑起组织的能力。

在回答组织能力的时候，也是在回答如何让个体能力发挥到极致，如何通过不同的学习方式和科技驱动把冰山模型最底层的潜能激发出来，在短时间内激发和创造更好的“我们”和更好的组织，是组织的能力。

3.如何匹配？

数字化时代的人力资源管理如何与业务发展特点相匹配呢？

① 愿景引领创新赋能

首先，要创建与业务战略相一致的组织愿景，以此加速组织在转型中的势头与动力。

② 创设核心体验

体验对于所有人来说都不陌生，因为在个人需求和生活场景中都离不开体验。因此，我们要理解并设计个性化体验来满足不同层级员工的需求。

③ 优先关注员工

现在各个企业都强调优先关注员工。在激励时代，我们要做的是驱动力2.0，未来的数字化时代为员工提供的是驱动力3.0，也就是将最底层的驱动力更好地激发出来。因此，我们要为员工提供沉浸式服务方案，最大程度激发员工活力。

④ 提供实时数据与结果

数据可以帮助我们做决策和找到问题节点，并不只具有结果性。更重要的是在过程中形成所有行为的大数据，为新的赋能场景提供支持。

因此，我们要以更敏捷的方式进行人力资源数据收集与分析，实现智慧决策与见解。

1.组织的需求

在GIG经济（零工经济）时代中，员工需要掌握新工作、新技能。未来，可能会消失一半的工作，如今值钱的能力在未来也可能不值钱。

未来值钱的能力在哪？目前还不知道，但我们会面临更多新挑战，有更多新东西要学。如今，也有越来越多的企业把专注力和资源放在了组织能力的打造上。

2.个体的需求

新生代员工的认知方式和我们有所不同，他们是多方式、视觉动态表述的，非线性、少文字、具有跳跃思维。

他们的工作态度是非常认真，不怕失败，敢于冒险。他们的多任务导向的能力比我们强很多，因为他们是在这样一个电子化、智能化社会中长大的。

他们在社交态度上很看重及时反馈，需要安全的感觉，但也追求独立。

所以，新生代的学习特征与我们有明显不同。

3.人才学习发展特征

自主学习：员工正在向“自我驱动”的学习思维转变，期望随时随地学习。我们要思考如何在平台和企业中，激发他们自主学习的潜能。

集中功能：集中不是纯粹地追求效率和追求成本，而是有一个集中学习团队，创造不同的学习内容和体验，给业务部门提供咨询。

热门技能：在当前的数字化转型环境中，热门的技能一定会越来越多。比如，我们现在觉得只有开发人员和技术人员需要写编码，但是在下一代，或许对所有人来讲这都是基本技能。

个性化：目前，39％的组织将专注于开发学习途径以解决未来12个月的技能差距，而61％的高性能组织表示他们已经采用了个性化学习。

管控：对于快速更新迭代的组织形态，通过何种方式进行管控，将有价值的资源应用于不同场景，确保其有机协同，是在人才发展中需要重视的。

因此，匹配能力需求、敏捷灵活、个性智能、关注体验，是人才发展方面的核心关注点。

1.匹配数字化人才能力需求

如今，很多企业在做数字化转型，在组织能力建设和个人培训发展方面都做了数字化的尝试，但其实只做到了利用数字化和新科技作为一种管理手段。

接下来，更重要的是如何让企业拥有数字化的基因，使数字化能力成为组织的核心竞争力，让数字化领导力不断促进战略和业务发展。

2.基于敏捷灵活的培训渠道与方式

不同行业的需求，是不一样的。现代人使用手机的平均频率是150次/天，79%员工会使用双屏，只要你愿意，沟通可以是随时随地的，但是我们的注意力在缩短，人们的平均注意力已经从2000年的12秒缩短为8秒。

不一样的需求造就不同的渠道跟方式，可以是游戏化的、线上的、互动的、网络的等等。

如果把员工的生命周期套在组织成长中，那从一开始就要激励、指引他如何工作，提供一系列的支持方式和方法，帮他做职业发展规划，不断赋能。

在此过程中，每个阶段的支持点和能力点都不一样，每一个“我”的概念也不一样。因此，培训渠道一定是更灵活、更敏捷的方式，渠道拓展得越多越好。

3.基于个性需求的智慧化推荐及智能化驱动

当学习需求在1.0时，所有东西基于组织的硬性要求，更多的是管控和合规的要求；当学习需求2.0时，是基于岗位技能的要求；未来的学习需求3.0，是基于个人发展和个性需求。

我们可以通过多种渠道洞察员工深层次的个性需求。

人种志和情境研究：以人种志研究（种志研究方法是研究者与研究对象“交互作用”的实地调查研究，试图在研究现场发现有意义的东西，可以应用于各种情境）为中心，发现潜在的需求和明确的动机。

员工画像：员工画像以丰富的行为数据为驱动，用于指导以员工为中心的决策。

客户分析：对员工行为和满意度进行了深入的定量分析。

定量调查员工心声：通过定量方法来增加定性调查的见解，从而确定需求大小并确定优先次序。

员工大数据的作用是什么？

① 差异化的工作场景

只有业务落实到场景中，培训才可能发挥真正的意义和作用，所以场景化非常重要。同样的工作可以有很多不同场景，不同场景有不同的出现次数。我们要根据不同岗位工作场景设置差异化、个性化的技能赋能工具包及智能助手。

② 个性化的发展需求

不同的岗位、程度、起点、成长环境、家庭、经历和工作安排，需求也一定会变化。我们要根据不同技能经验水平的员工，提供差异化的发展阶段资源推送。

③ 个性化的工作状态

员工的工作状态也会改变，不同的环境中会有不同的工作状态。所以，要根据不同员工进行动态的工作状态反馈，自动识别认可及反馈辅导方案，做到智能化的决策和推动。

4.关注员工在学习发展中的个性体验

在生活中，员工是客户，他能享受很好的客户体验。而这些好的体验，在工作和企业的场景中都没有。

为何要关注员工体验？

消除痛点：使工作中的例行工作更加方便快捷。

 

提供生产力：将员工与其关心并擅长的工作进行匹配。

 

增强参与度：打开“始终开启”的双向通信通道。

 

支持个人发展和进步：提高个人发展的可实现、可及性方案。

如果未来，我们背后都有一个个人发展小助手，小助手会推送你需要的知识，加速你的成长。如果没有加速的作用，那就没有达到科技与人协同的人机结合的最优状态。

5.构建组织能力（人才）平台

传统的培训，是帮助企业培训员工，提升能力。现在，因为有了技术，可以在需要的时候提供，可以做到员工在培训过程很开心。但未来的组织是什么样子，未来的工作会怎样，我们只能预测。

但我相信，未来没有人是有岗位的，每一个人可能都是基于任务来完成事情，而不是基于岗位。在这种趋势下，组织本身就是一个平台，我们需要考虑的是如何让平台上的人才池活起来。

如果企业够大，可以先在内部建立人才共享平台；如果是行业引领者，可以把行业上下游相关的人才也放在平台上。这样，人会有更多的机会，组织能力也会得到更好的发展。

未来已来。

如今，全球的创新中心有很多，做了很多创新实验，我们内部已经有了一些使用跟尝试。未来，可以实时访问数据，有可持续的人才渠道，有自助服务等等。

但是，“人”在未来还是核心点。如何将人用好，关注员工层面底层需求，激发员工底层驱动力，是我们最需要关注的地方。只有这样，才可以更好的迎接挑战，成为真正的咨询角色。

宁波团建 | 宁波团建公司 | 上海团建 | 上海团建公司 | 上海趣味团建