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除了钱,我们还能给90后员工什么?

  • 分类:沐风说
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  • 来源:
  • 发布时间:2020-08-28 10:05
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【概要描述】我出生于1993年,2012年在美国创业,2014年回国创业,今年是创业的第8年。

除了钱,我们还能给90后员工什么?

【概要描述】我出生于1993年,2012年在美国创业,2014年回国创业,今年是创业的第8年。

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我出生于1993年,2012年在美国创业,2014年回国创业,今年是创业的第8年。我认为自己做的还远不够好,我依然还在探索前进的路上,今天只是分享我在路上所经历的、和观察到的一些规律。

 

极链是一个典型意义上的90后公司,员工的平均年龄是29岁,最小的同事生于1998年,只有22岁。现在很多公司都有90后员工,这不稀奇,但像我们这样,从创始人到员工都是90后的估计还比较少。

 

我推荐大家看一本书:Robert Kegan的《An Everyone Culture》(《每个人的文化》)。这本书的核心观点是:并不是企业、平台的发展决定个人发展,而是个人的发展决定企业的发展。

 

90后几年前在网络上还是一个带一些“贬义色彩”的代称,但随着90后的逐渐成熟,我们在社会里的作用开始放大。

 

90后确实是一个比较独特的群体,跟70后、80后太不一样了,这就意味着公司对他们的管理不能和之前一样。管理得当,能够调动他们的创造力,反之亦然,这可能是很多公司都在面临的现实难题。 

 

 

一、企业内部:

同事之间应摒弃职级相称

 

我个人的观点是,面对90后员工,需要引入“温度管理”的概念。温度管理对大家可能是个很陌生的词,因为国内很少听到这个词,大家基本上默念的都是KPI、OKR,上三路、下三路,价值观…… 

 

温度管理为什么重要?因为在VUCA时代(异变性、不确定性、复杂性和模糊性)来临的时候,你会发现每个人、每个员工的心智发展和他内心的温度对与企业发展起决定性作用。 

 

我想分享企业在做温度管理时可以尝试的几个具体做法:

 

1.建“家园”

 

作为创始人,你一定要把公司当做一个社群来经营,目标是建立一个滋养心智发展的社群。

 

张一鸣在字节跳动发过一封内部信,其中写到一点:在字节跳动不允许任何人叫老板、xx总、xx领导这样的称呼。其实,他就在贯彻这里面的一小点,就是在公司里,人人都没有特权,所有人都是一样的。

 

在我们公司也有这样的文化,我们的每一位同学都有威名(V家花名),同事们都叫我“仙道”,如果有人叫我老板,就得给我发一个小红包。

 

初期叫我老板的同事比较多,但有了第一个小红包后,上行下效的作用就显现出来了,企业内部就没有人再以XX总、XX领导这种所谓的职级去相称了。

 

如果能这样,你就做到了温度管理的第一步,在公司里实现了人人平等。在这个层面上,每一个人都必须贡献于你的温度、你的文化,所以这是建家园非常具体的事情。

 

2.打“木人巷”

 

“木人巷”就是训练你的心智,训练员工的心智的。

 

在“木人巷”上,不同的企业有不同的做法。典型的做法是,设计一些MCU(Minimum Combat Unit)最小化作战单元项目,或者类似阿里内部的“U型理论共创会”这样的事情,还有企业会做一些培训和训练。

 

 

比如某肉类加工企业可能在行业中遇到具体的问题是:到底今天肉的价格会涨还是跌,是否该重仓囤货?遇到这样跨多个部门解决的问题,不要只是这个部门的人进行内部探讨,还要把企业业务一号位的人都拎出来,一起训练。

 

这时,每个人站在平等的位置上,一起贡献于文化,一起共创于那个结论,这样每个人更有共建参与感,和正反馈。

 

 

3.推“边际”

 

心智发展其实是一个既要、又要、还要的道理。

 

大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里,但我想提出自己的观点,唱一唱反调。我觉得华为文化里的“狼性文化”和“军事化管理”部分,并不适用于所有公司去学习和效仿。

 

每个时代有每个时代的基因,每个时代的年轻人也是大相径庭的,如果一味只看到华为、阿里今天做的成功,就无脑地照搬来他们的“狼性文化”和“军事化管理制度”,对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。

 

每个企业要从创始人开始,找到真正适合自己企业和自己的组织人员的文化,这个过程往往是先找到一个共识,然后通过各种“运营“把它沉淀、优化、加强,然后找到第二个共识、第三个……最终做到把边际一步步推好,达到属于自己独一无二的“既要、又要、还要”。

 

我认为,每个时代都会有属于每个时代的企业,如果在20、30年前,狼性文化非常好,当然现在管60后、70后还是很好。

 

但是20、30年后,时代在不断变化,95后是主力军,将来绝大部分00后会成为企业的主力军,如果还照搬“军事化管理“文化,那组织的活力可能就没有了,因为95后不熟悉、甚至不认同这套文化。

 

所以对于企业的心智发展,创始人一定要先摸到自己的脉络,不必生搬硬套,适合自己的很有可能是独一无二的,找到后再通过建“家园”、打“木人巷”、推“边际”三点不断强化自己想要推到的那个点。

 

我是一个90后的创始人,所以我说的只能代表我所经历的时代和所经历的组织变化,从某种程度上这群人可能代表了未来的20年,但代表不了未来的50年。

 

 

二、暑期计划:

每位员工最多可请3个月的长假

 

回到极链,我们是怎么做的呢

 

我们公司唯一的愿景是希望传承500年,之前我想过别的愿景,后来都淡化了,因为业务层面的愿景在不同的阶段都会变化,只能叫做阶段远景。

 

我想要的愿景是公司从成立到死亡或者到最后一天都是不变的。我不期待这个公司未来有多大,就是希望做一家细水长流的公司。

 

流水不争先,争的是滔滔不绝。

 

所以,我们的创业态度是:“快乐创业,日拱一卒”。在公司日常的运作中就会注重温度管理,即使我们也还在路上,很多时候也还在犯各种各样的错误。

 

1.暑期计划

 

极链的暑期计划非常简单:每一位符合条件的极链人最多可以请三个月的长假,去做自己想做的事情。

 

我们希望给到所有的员工一个心灵加油站的感觉:人生很长,不必慌张。

 

如果你现在遇到什么事情或你想去玩,放你三个月假,然后再回来干。这其实是非常简单、具体、可执行的事情,但有了之后,员工对温度管理的感觉明显不一样了。

 

2.文化传承运动会

 

在文化传承方面,极链也做了很多。比如,野马青年运动会,今年已经办到第三届了,相当于回顾每个人的青春;每次办完,大家就有点回归到年轻时候的感觉。

 

3.守夜人的清晨

 

这个活动我们已经办了249期了,每周一的早晨办一期,每期都会有一个策划人,这个策划人就是23位班会成员中的一人,都是提前定好的,所以他会去设计这个晨会。

 

“守夜人的清晨”第一趴(part)有可能是讲文化的,第二趴(part)可能是创始人来做一个价值观的分享,跟大家分享一些我最近看到的、学到的东西。

 

其实,大家都可以尝试在企业内部挖掘一些自己的文化传统,坚持把文化挖下去,把温度管理做好。

 

我认为,构建以快乐为内驱的文化氛围,在未来型组织中,尤其是以年轻人居多的组织中非常重要。

 

 

三、因果壁球理论:

只要发好球,接球就不会太差

 

我想跟大家分享一个因果壁球理论。打壁球很简单,一个把壁球打过去,另一个人接住就行。

 

我之前玩过半专业的壁球,所以很感兴趣:一个小小的壁球运动,里面却有着“因果论”——种好因,才能结好果。

 

如果我打出去的是一个较轻的球,相对来说对手是很好接的;但如果我是很使劲打出去的,对方可能根本来不及反应,无法接到。所以你会发现:今天打出去的球,可能明天你会得到一个结果。

 

再把时间、空间维度拉大点,如果今天把球打出去,可能三年后你会遇到一件事情,那时候是否能想到是三年前打出去的球所带来的?也就是说,球发出去了,可能接球是在一年后、半年后或者是在明天。

 

在壁球运动中,发球和接球是两个不断重复的运动。很多人会问:到底是发球重要还是接球重要?

 

现实是大部分创始人的状态都是在不断地疲于接球,这头接业务,那头搞关系。我在过去的创业中就犯过非常多的错误,一直在疲于接球。所以我痛定思痛,反思自己的问题,开始总结一些规律。

 

我认为,根据创业的阶段不同,发球和接球的重要性是会发生变化的。但归根到底,一个好的发球不会使你的接球没有章法。 

 

大家可以看下面这个图,这个环叫做“Simon Sinek Circles”,核心是WHY—HOW—WHAT三环理论。

 

今天创业者在解决的,无论是用户价值,商业问题,还是生活中的各种问题,其实最需要关注的就是中间这个“Why”——发球的部分。

 

如果你每天能把发球这部分解决好,你会发现“What”和“How”的接球部分,很多时候问题会迎刃而解。

 

 

互动问答

 

1.80后和90后的快乐有差别

 

Q:你一直提到快乐,难道我们(70后、80后)的快乐和你们90后的快乐不一样?

 

A:我觉得文化的确是不一样的,每个时代的快乐是有差别的,这是我自己看法。你的快乐跟我的快乐没有区别,这点我认同。你可能也是一个心态非常年轻的人,你也会玩很多90后、00后喜欢的东西,我觉得都很有意思。

 

但是你并不能代表所有的70后、80后,还有很多70后、80后可能去公司就是想打份工养孩子,这样的人也是存在的,他们的快乐和你的快乐肯定是不一样的。

 

我觉得我们可能是一种人,这个可能是存在的。十年后、二十年后,我肯定也老了,到底10后、20后喜欢什么样的新事情,可能我也不得而知,但是我觉得在文化这个氛围上,不同的时代,只有当下是适合我的,只能这么说。

 

Q:你刚刚说的愿意陪你开心的团队,万一团队长大了,不愿意陪你开心,你会把它干掉吗? 

 

A:不是我招了一群人来陪我开心,而是大家在做这件事情的时候,本身感受到了快乐,如果这个人有一天感受到不快乐了,离开团队是更好的选择。

 

我一直觉得团队的人数不在多,人多了很容易稀释文化,尤其是迅速扩张的团队,团队文化是很有问题的,因为团队还没有沉淀浓厚的文化根子。如果有人不适应这个文化,无法快乐的工作,要么是你请他走,要么他自己也会走。

 

Q:你会把他干掉吗?

 

A:我一定会。我在价值观上干过很多人,这个是我非常care的。刚才也说到,我是一个内心特别有热爱的人,我特别讨厌那种很冷漠的人。

 

 

比如在守夜人的清晨,一两百人坐在下面,如果我连续2-3次感觉到这个人很冷漠,我就会把他干掉,不管他的业绩好不好,我觉得他不适合我们公司的文化。

 

马老师在湖畔也跟我们多次讲到过“闻味道”的概念,好的团队成员要不断去闻味道,区别出那些不属于这里的味道,这样才能保护好这个味道的延续。

 
 

 

2.90后不仅看重钱,更看重公司氛围和快乐

 

Q:快乐是我们要尊重的,但是每个人的虚荣心、成就感、社会地位也是要被尊重的。我在公司做了很多年,好不容易做到了副总,结果你还不让人喊我副总,我的社会地位就没有得到尊重,温度管理怎么去解决?

 

A:虚荣心的满足需求肯定存在,但我觉得,满足这一小点而放掉大的点是更差的温度管理。

 

如果我们把温度管理这件事情当成很重要的事情来看,其实它是多种东西组成的,如果内部都是以“阶级”相称,你比我高、我比你大,大的图景就没了,看似解决了虚荣心的问题,但失去了大的东西。

 

在这件事上,我认为没有任何一个公司的制度一定是对的或者错的,就是西瓜和芝麻的问题,看你如何去选择,我自己希望捡到西瓜。

 

Q:华为的任正非认为,军事化管理只是一个过程,有一个更大的东西让他快乐,就是用钱来满足他的员工。你怎么看这个观点?

 

A:钱在任何框架里面都是最牛的,但是钱和温度管理不冲突。

 

我觉得把一家公司的文化做好和给更多的钱,理论上说在一家好公司里面应该是一起做的,因为钱给到员工的是经济上更多的激励,而文化给到更多的是氛围感。

 

我相信大家在面试新人时都有体会,现在很多90后求职者最看重的是公司氛围,公司文化。所以,钱一定是重要的,给员工足够的钱,给他更多的激励、期权、股权、现金,他才会进来,但好的公司氛围是不可替代的。

 

Q:什么叫好氛围?一帮人在一起挣钱难道氛围就不好了吗?

 

A:我想要表达的是,赚钱是很重要的,只是在温度管理这件事上,对年轻人来说,快乐也很重要。

 

我觉得没有什么文化是对的或者错的,只能选适合自己的。毕竟大家身边的员工的profile不一样,在的地方也不一样,找的人也不一样。

 

3.不能用管理80后的方法管理90后

 

Q:你们90后有想要了解比你们更年长一代的人吗?比如你的公司会不会刻意不招70后、80后?

 

A:对于比我年龄大的人,我是非常感兴趣的。我交往的大部分人都是90后,大家都是90后的心态。但我来湖畔大学之后的一个很大收获是,比你年龄大的,比你还牛。

 

Q:我们在管理90后的时候经常有一些挫败,以往用在80后身上的成功经验都不灵验了。前段时间,公司来了一个90后的策划,我们准备做一个新的行业,我聊的很开心,结果他第二天就离职了。

 

后来,他跟我说,如果去开拓一个新行业,自己就会缺失一部分时间,没法做自己想做的事情了。我不知道,这是个例还是普遍现象?

 

A:这个人有可能是个例,但他背后反映出来的共性是存在的。用一句比较简单的话来说:90后这代人不是在一个共性的集体下成长起来的,是在一个个性化的集体中成长起来的,因为很多90后都是独生子女,生活环境确实比父母一辈要优越很多。 

 

什么叫斜杠青年?简单说就是他有多种爱好、兴趣或者职业。他可以是一个公司的创始人,可以在一个公司做营销,但壁球又玩得很好,还喜欢烹饪,甚至开了一个淘宝店,他可以同时做四件事情,我们父母很少有这样的状态。所以,很多90后会更自我,这是他们真实客观的状态。

 

因此,如果你还用管理70后、80后的方法去管理90后,显然会事与愿违。

 

 

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