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德鲁克，为何终身不谈“如何管理下属”？

  • 分类：沐风说
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  • 来源：
  • 发布时间：2020-07-20 10:03
  • 访问量：

【概要描述】德鲁克用了一生的时间来研究组织，成果丰硕。可是很多人都非常好奇，为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？

德鲁克，为何终身不谈“如何管理下属”？

【概要描述】德鲁克用了一生的时间来研究组织，成果丰硕。可是很多人都非常好奇，为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？

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本文为公众号12个德鲁客（ID：peterdrucker12）原创首发。

作者：康至军。《德鲁克论管理》译者，著名人才经营与组织发展专家、HR转型突破中心创始人。

德鲁克用了一生的时间来研究组织，成果丰硕。可是很多人都非常好奇，为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？

很多初读《卓有成效的管理者》的朋友，读完之后可能会有些失望，因为和大部分人预设的不一样；德鲁克一开始就表明，这本书谈的是如何管理自己；其实，后来德鲁克甚至专门写过如何管理上司的文章。

 
但在39本著作当中，德鲁克对于“如何管理下属”这个热点问题，一直避而不谈，或者轻描淡写地带过。
 

 
为什么？
 
弄清楚这个问题，几乎就可以理解1/2个德鲁克。
 
关于这个问题，我曾经问过很多管理者朋友，请他们猜测下可能的原因。
 
大部分人回答，大概是因为管理下属，要从管理自己做起。这个答案本身没错，但不是德鲁克的真正关切。
 
 
有人回答，知识工作者的内驱力非常重要，所以要依靠他们的自我管理。这个答案也很有道理，但依然没有谈及核心。
 
 
要回答这个问题，得把它稍微放一放，先来看看另外三个问题。
 

一、企业是什么？

越简单的问题，往往越难回答。

通常认为，企业的目的就是赚钱。德鲁克是从社会学的角度来回答这个问题的；他认为，一个组织的出现，是为了满足某种社会性需要。

他打了个形象的比方，组织是社会的器官。

当然，赚钱很重要。德鲁克说，即使是一个天使坐在董事长的位置上，他也要考虑利润的问题。但是，利润是组织持续运行的限制性因素，它不是目的；企业的目的只有一个，就是创造顾客。

大家可以看到，他用的词不是满足顾客，而是创造顾客。

德鲁克认为，只有当一个企业真正用产品和服务让顾客买单之后，顾客和需求才成为真实的。
 
正是因为这个原因，德鲁克提出企业家跟商人不同。
 
商人主要是通过交易赚点钱，但企业家强调主动创造，顾客是创造出来的。
 
所以我们就能够理解他的这句话：预测未来的最佳方式，是创造未来。也正因为这样，管理的基本，是目标管理，是通过主动的目标设定，来引导创造的过程，实现发展。
 
1954年德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理；1960-1970年，安迪·格鲁夫将其在英特尔大力推行，后来他栽培的一个实习生变成投资人，把这套管理方法带到了谷歌，演变到今天，就是大家比较熟悉的OKR，目标与成果管理法。
 
OKR就是最正宗的目标管理，尤其在谷歌，强调通过天马行空的想象力，来引领组织的创造。
 
总结一下，企业是什么？德鲁克认为，企业的目的不是赚钱；企业的目的在外部，它唯一的目的就是创造顾客。

 

 

二、管理是什么？

 
德鲁克指出了一个事实：组织中的资源都符合机械原则，只有一种例外，就是人。
 
人符合有机原则，是人（管理者和管理）为组织赋予了生机。因而德鲁克又打了个比方，管理（管理者）是组织的器官。
 
在这里，德鲁克对管理下了个独一无二的定义。
 
当年，在谈到管理的时候，大家普遍关注的是财务、控制、管理技巧等等。德鲁克认为这些对管理的认识是不对的，并且一针见血地指出：
 
既然管理是组织的器官，那么我们不应该讨论管理是什么，而应该讨论管理的功能是什么、任务是什么。这个很容易理解，比如当我们谈到心脏的时候，我们首先会想到心脏的功能是什么。
 
在这里，德鲁克提出了独到的观点。他认为，管理的任务有三项：
 

深入思考和界定组织的特定目的和使命，企业的目的就是要创造卓越的经济绩效；让工作富有效率，让员工富有成就；管理社会影响和社会责任。

 

德鲁克认为，只有从任务的角度，我们才能够从本质上认识管理，才能够对管理有更深入的把握。

 

1954年《管理的实践》中德鲁克就前瞻性地谈到了这三项任务。

 

到了1973年《管理-任务、责任和实践》中，德鲁克将整体框架做了根本性的调整，把管理的三项任务作为这部巨著的第一部分，也是主要的内容。

 

顺便说一下，任务对应的英文单词是task，中文版大多翻译为使命。我觉得用任务这个词反而更加质朴一些。
 
总结一下，管理是什么？德鲁克认为，管理不是眼花缭乱的技术，要理解管理，必须从管理的任务出发。
 

 

三、谁是管理者？

 
在《管理的实践》中，德鲁克分析了福特汽车的衰落和复兴。在德鲁克笔下，这是个颇有戏剧性和启示的真实故事。
 
老福特被誉为“为世界装上了轮子的人“，在1920年代的鼎盛时期，福特汽车占据了美国汽车市场超过60%的市场份额。然而，后来福特很快就衰落了，通用汽车在斯隆的领导下崛起。
 
 
德鲁克认为，福特衰落的主要原因，是老福特没有打造管理层，而是把所有的管理者都变成了自己的“小帮手”；与之相对照的是，斯隆在通用汽车打造了强大的职业经理人团队。
 
德鲁克得出结论，管理一个组织，跟管理自己的私有财产是完全不一样的，组织有它自身的发展逻辑。
 
管理者是组织发展到一个阶段的客观需要，是因为组织各项任务的需要而出现的；管理者的出现，不是因为老板的授权。
 
说到这里，我们就可以试着以德鲁克的口吻来定义一下职业经理人：职业经理人的真正标签，不是指掌握专业管理技能，也不是指通过下属完成工作，不是指坚决执行老板意志，而是指为达成组织目标承担责任、做出贡献的人。
 

总结一下，谁是管理者？德鲁克认为，所有为达成组织目标承担责任、做出贡献的人，都是管理者；管理者与有没有下属无关。

 

四、责任，而非权力

 
到这里大家就可以理解，为什么德鲁克对常规的观念：“管理者就是有下属的人”不屑一顾。
 
他认为，有没有下属不重要，管理者的首要特征，是承担做出贡献的责任。
 
比如一位财务专家，虽然没有下属，但他承担影响公司业绩的重大责任，就是货真价实的管理者。
 
德鲁克认为自己一生的研究，是建立在“责任“的基础上。因此他认为常规的观念中（有下属），强调的是权威和职权；他最想强调的是责任和贡献。
 

 
所以他在《卓有成效的管理者》第三章开头就说：卓有成效的管理者一定注重贡献。他经常自问“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献”，他强调的是责任。
 
德鲁克喜欢举的例子，是当年英国统治印度的历史，英国依靠一批年轻的英国小伙子，在印度实现了成功的管控。
 
德鲁克是这样描述的：这些年轻人被委派承担的职责非常艰巨，而且充满挑战。职责是年轻人自己的职责，而不是让他们充当任何人的“助理”。他们身负重任、责任重大，而且可以按照各自认为合宜的方式来组织各自的工作。绩效标准订得很高，而且从不妥协。
 
虽然这些年轻人都是无名英雄，但是他们的组织“印度公务部”却享有盛名和赞誉，始终如一地持守着高标准与使命感。
 
这一切，都蕴含着最高贵的精神。
 

五、管理者是下属的帮手

 
在这里，我大胆地用一个稍微夸张的观点，来凸显德鲁克的管理理念：本质上，没有下属管理，只有基于目标和自我控制的管理；管理者是下属的帮手。
 
这几句话需要分别解释一下。
 

首先，通常我们谈到管理下属的时候，总有些“控制”的意图在其中。德鲁克认为，作为上司与其老是想着操控下属，不如依靠目标和下属的自我控制来进行管理。

 
德鲁克认为，最有效的方式是鼓励员工围绕上一级目标，主动承担设立自身目标的责任（而不仅仅是有参与的感觉），并提供充分的信息以便其自行掌控工作的进展。
 
这时候作为上司的角色只有一个，就是要发挥协助的作用，他甚至将之成为管理哲学。
 
依靠目标和自我控制进行管理，促使公共利益成为每个管理者的目标，以更严格更高的要求、更有效的内在控制，来取代外在控制，激励管理者采取行动；不是别人命令或催促他做什么，而是客观的任务使然。
 
如果说在工业时代这个理念有些超前的话，在今天，依靠目标和自我控制进行管理，已经成为对管理者最务实的建议。
 
知识和创意工作的性质、加速变化的环境，都使得控制式管理失效。
 
美国陆军四星上将、驻伊拉克最高司令官有个很形象的比方：管理者必须从棋手变成园丁。棋手擅长操控棋子，园丁要营造合适的土壤。
 

 
德鲁克的管理理念也许可以用六个字来概括：人为重，事为先。
 
很多组织和管理者抱怨的“员工表现不给力”、“下属难管”等人力资源问题，实际上是目标管理没有做好所导致。
 

总结一下：优秀的管理者，依靠目标和下属的自我控制进行管理，都是下属的帮手；不胜任的管理者，把下属都变成了自己的小帮手。

这其中的差别，细微而关键。

 

 

 

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