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阿里巴巴绩效考核制度，简单到不可思议，员工死心塌地跟你干

  • 分类：沐风说
  • 作者：
  • 来源：
  • 发布时间：2020-05-13 13:38
  • 访问量：

【概要描述】 阿里创始人马云曾说：员工离职，原因无非两条：1、钱没有给够2、过得不开心其它理由，都是假的，给公司留点面子而已。

阿里巴巴绩效考核制度，简单到不可思议，员工死心塌地跟你干

【概要描述】 阿里创始人马云曾说：员工离职，原因无非两条：1、钱没有给够2、过得不开心其它理由，都是假的，给公司留点面子而已。

  • 分类：沐风说
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  • 发布时间：2020-05-13 13:38
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图片/CEOBIZ

来源：CEO商业评论

 

导读：

阿里创始人马云曾说：员工离职，原因无非两条：
1、钱没有给够
2、过得不开心
其它理由，都是假的，给公司留点面子而已。
阿里的绩效考核，必须从阿里的价值观说起。
关于员工激励，阿里巴巴马云有这样几个观念：
 

 

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的价值和作用
 

 

价值观的培训

 

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
 

 

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
 

 

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

阿里鼓励员工轮岗

 

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
 

 

每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
 

 

 

 

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
 

 

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。

 

 

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
 

 

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。
 

 

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

 

 

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
 
 
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
 
 
一、人才流失的源头是招聘
 
 
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
 
 
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
 
 
这会存在什么样的隐患呢？
 
 
人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
 
 
员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会。
 
 
真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才。
 
 
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
 
 
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
 
 
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
 
 
二、跨级选拔人才
 
 
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
 
 
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
 
 
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
 
 
那我们跨级怎么跨？
 
 
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
 
 
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
 
 
三、构建激励性的薪酬体系
 
 
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
 
 

3个人干5个人的活，拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制，提高人效。

 

马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。
 
 
而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
 
 
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
 
 
一、人才流失的源头是招聘
 
 
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
 
 
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
 
 
这会存在什么样的隐患呢？
 
 
人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
 
 
员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会。
 
 
真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才。
 
 
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
 
 
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
 
 
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
 
 
二、跨级选拔人才
 
 
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
 
 
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
 
 
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
 
 
那我们跨级怎么跨？
 
 
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
 
 
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
 
 
三、构建激励性的薪酬体系
 
 
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
 
 

3个人干5个人的活，拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制，提高人效。

 

马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。
 
 
而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
 
小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
 
 
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
 
 
一、人才流失的源头是招聘
 
 
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
 
 
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
 
 
这会存在什么样的隐患呢？
 
 
人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
 
 
员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会。
 
 
真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才。
 
 
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
 
 
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
 
 
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
 
 
二、跨级选拔人才
 
 
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
 
 
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
 
 
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
 
 
那我们跨级怎么跨？
 
 
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
 
 
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
 
 
三、构建激励性的薪酬体系
 
 
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
 
 

3个人干5个人的活，拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制，提高人效。

 

马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。
 
 
而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
 
小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
 
 
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
 
 
一、人才流失的源头是招聘
 
 
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
 
 
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
 
 
这会存在什么样的隐患呢？
 
 
人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
 
 
员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会。
 
 
真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才。
 
 
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
 
 
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
 
 
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
 
 
二、跨级选拔人才
 
 
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
 
 
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
 
 
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
 
 
那我们跨级怎么跨？
 
 
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
 
 
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
 
 
三、构建激励性的薪酬体系
 
 
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
 
 

3个人干5个人的活，拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制，提高人效。

 

马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。
 
 

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