TO test or not to test, that is the question…

…and then, which test to use?

要不要心理测试，这是个问题……，

其次，使用哪种测试呢？

毫不夸张的说，市面上的心理测试已经泛滥成灾，保守估计有10，000种(克里普斯博士，2014)。许多测试生成的报告乍看起来还不错（诸如色彩性格学），但是其中很多测试并没有坚实的研究基础，信度、效度均不高。

比如最近很是流行的左右脑评估，就是其中之一。

事实上，任何好的测试在投放市场之前，都应该经过充分研究和严格测试，然后才能给大众使用。

为了避免选到一套不恰当的心理测试，这里列出了一个核心要素清单：

• 是否使用用户指南或技术手册，清楚地说明对这套测试进行的统计试验，以及如何施测、计分、分析和阐释？

• 这套测试是否针对大的有代表性的样本进行过试验（500人以上）？

• 这套测试的信度如何？----是否不同时候给出的结果都一致？

• 这套测试是否测出它所声称的测试内容，如能力倾向、人格、行为风格、智力、动机、职业兴趣等？

• 这套测试是否经过不同文化、职业、年龄和性别群体的验证，并且针对每个群体都生成了规范？

• 这套测试是否嵌入了一些设计来检查受测者的操控迹象？

关于这一点总是很多人关心的话题，一般来讲，在线测验有很多方法来反操控，比如采取常见的迫选，排序题目，或者迫选和自选结合起来；或者采取小概率事件、常识测试、一致性测试等手段来进行——要相信，心理测量学发展到今天，这些都不是问题，当然，每家工具做法各有不同，因此也各有高下之分。

第一：无论挑选任何测试，首先要明确其目的和受众对象。

• 测评的目的是为了遴选-selection，还是发展（比如：应该更加关注底层次的潜质、动机还是更加关注可发展的技能等）；

• 是针对个人，团队，还是组织（比如：是职业咨询，高管团队的相容性，还是员工敬业度）；

• 受测者的学历情况，测试的时间周期（一般而言，除了智力、能力倾向而言，35分钟以内比较适合）；

• 测试是否有移动平台，以及之前受测者做过何种类型的测试等等。

第二：无论挑选任何测试，都要与实际工作需求的属性相匹配，至少要深刻了解目标岗位，最好能了解其组织的战略、文化、发展阶段、上级风格、下属风格等等。

比如：

• 某人申请的是银行工作，要和数字打交道，那么重点应关注他的算数能力；

• 或者招聘航空飞行员，测试应聘者的空间意识则更为关键；

• 测试空降的高层管理者，应重点关注其动机、价值观是否和公司文化相匹配；尤其是

• 外企高管空降到国企、民企当中，会发现价值观的差异十分巨大，这点评估显得尤为重要；

• 对于新任经理人，则重点关注管理潜质等。

第三：各家测评供应商都有其法宝，也都有其不足。因此，学会工具的选择和组合，显得至为重要。

当然，除了测试行为风格之外，还有很多其他可以有效评估的东西，比如：

• 测动机，SHL-被CEB收购-的18个指标，全面精准；

• 测情商，Bar-onEQ-i 则值得推荐；

• 测人格特质，Saville-被韬睿惠悦收购-的测评，TQ被Hay Group 收购后最终被Korn Ferry 纳入囊中-的测评均有上佳的表现；

• 测人格的阴暗面-darkside ,当然推荐Hogan的HDS 。

据我的观察，测评的趋势是越来越关注潜质、情商等测评，甚至关于韧性的测评，也已经有了专门的工具，关于详情且听下回冬哥分解。形式上，也越来越花样繁多，游戏化测评，嵌入式测评都是很好的尝试。

怎么样把测评数据应用在组织中，一直以来是短板，也是测评尚未发挥出最大效用的主要制约因素。

第一：任何测评工具，都只是解决人类难题的一个部分，决不应该把测试作为人才决策的唯一手段，一般而言，其所占的比重不应该超过1/3。

第二：关于测评对象和测评数据的保密性。（比如：测试对象是否有权看到结果，会给出什么样的反馈，其他还有谁会看到结果，其上级领导是否会结合测评数据，进行针对性的管理呢？）

在我看来，这一直是个亟待解决的问题，国内很多公司都是“关门测评”，其结果只是锁在高层或者HR的箱子里，而不是反馈给每一位被测对象，虽然这一点也在慢慢变化当中，但时至今日，给被测对象真实一对一反馈的还是少之又少。

第三：任何测试，不应该想当然的根据自己的理解去解读。

• 读懂定义，心理学的指标定义可能跟你的认知不完全一致；

• 不要孤零零地看待测评的某个指标，应该着眼于大局，系统性的考虑其趋势，而不是就单个指标过度解读；

• 关于人格、能力、动机等等均有内在的关联性，但不可随意解读。

这就是说，要从大局系统地来看待测评的结果，不要去纠结个别指标的得分，比如小A: 战略思维7分，小B战略得分7.5分，这种差距意义往往不大，不必深究。再进一步，人才测评宜粗不宜细，绩效测评，宜粗不宜细。

第四：测试的结果是否会与组织当中人才管理其它模块相互结合。

应当说，测评时至今日依然在招聘和选拔上面有较为充分的使用，在人才管理的其他领域，则应用地不多，尤其是在培训方面究竟该如何有效链接，一直是个难题所在。

最后，强调一点：

对成年人来讲，测评是最大的发展，所以务必要进行科学的测评，而不是随便选择一个市面上便宜的工具来测，须知有的时候最便宜的往往是最贵的。

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