深井病  

“深井病”就是随着传统组织发展的壮大，其部门或个人都会变得越来越封闭，就好比都在一个个深井的底部，所有人的眼睛都只盯着老板，他让我做什么我才做什么，被禁锢在各自的小区域内，不愿意或不会去主动和关联部门相互沟通联络，导致任务无法完成或问题难以解决，从而导致组织效率低下，管理僵化，累积到一定地步就会出现大问题。

  举例： 

美国在伊拉克战争中消灭了萨达姆的武装不费吹灰之力，但后来与基地组织的战斗中，美军的战略战术却陷入了窘迫，因为基地组织的没有系统指挥，三五成群，随时随地神出鬼没进行偷袭，由于美军的高度统一指挥，对临时多变的战局无法应对，也就是说美军的行动完全服从上级命令，不能对突发的情况决断反映，所以被搞得焦头烂额。

  还原论：

鼻祖为牛顿，他认为整个宇宙是个发条宇宙，可以用万有引力精准计算出各个星体的位置。也就是如果我们有能力把一件东西拆开的每一个部件都能算得很清楚的话，组织在一起我就能知道这个结果是什么。也就是只要知道出入端的信息，就能判断出输出的结果。泰勒研究了这个理论，将原来每分钟9英尺的钢板加工产量提高到50英尺，只是因为改变了管理方法，被誉为科学管理的鼻祖。

在美国军队中，还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。3F代表的是Find（找到）、Fix（锁定）、Finish（终结），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。这与著名的OODA流程类似：Observe（观察）-Oriented（定向）-Decide（决定）-Assess（评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。地面最强部队。但是在面对土军部队时却束手无策，因为整个世界的复杂变为了“错综复杂”，而不仅仅是复杂，就好比蝴蝶效应，你根本无法找到事情的源头和终结。

  乌卡时代：

易变性V；不确定U；错综复杂性C；模糊性A。

告诉我们机械化还原式转变为生物态式的思考方式。

按照达尔文的生物进化理论，研究了蚂蚁的家族发展规律，结合上述几个新概念，未来的组织管理应该是：

1、打造灵活团队，有明确目标、互信，破除MECE传统迷信，相互独立、完全穷尽，突破深井。

3、要实现信息共享，尽量减少信息的屏蔽，依然有着专业分工，把各种专业化知识形成共享意识。其次为嵌入计划，即互派人员借调到其他部门工作、学习，且派遣原则为嵌入最优秀的员工。可提高相互信任感，相互认识优秀人物，有助于小团队变为大团队。

4、赋能，让正确的人做正确的事，发挥专业特性，要做园丁式的领导，培育而非指导，摒弃控制。身为领导要做组织环境的缔造者，去维护一个良分享享信息和共享目标的氛围。

谷歌的5名员工在公司玩桌球时，看到首席执行官拉里•佩奇对公司广告质量提出挑战的信息。于是，他们利用一个周末的时间就完成了AdWords广告体系的算法搭建，这是该谷歌迄今为止最赚钱的广告体系。然而令人惊讶的是这5个人没有一个来自广告部门。传奇是如何被造就的？这源于谷歌一系列配套的机制设计，例如每周在员工大会上进行透明沟通、赋予员工自主权和跨部门调动资源的能力等。赋能员工，促进协同工作机制，是未来组织创新最重要的驱动力。

如今，“赋能”一词已成为企业管理、人力资源领域的流行词语。除了谷歌之外，来自全球的领先企业先后诞生了诸多经典的赋能案例。比如，苹果为供应商赋能，所以尽管他们自己的研发成本只占营收的4.3%，但依然是全球最具创新力的公司之一；阿里巴巴的淘宝为小商户赋能，以S2B（Supply chain platform To business，即服务于中小企业的供应链平台）理念打造了庞大的电商王国；腾讯基于连接一切是为了“赋能于人”的共享生态体理念，为广大微商赋能；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……

那么，对于组织管理而言，到底什么是“赋能”？早在上世纪90年代，哈佛商学院教授坎特在《变革大师》一书中即提出“通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反他们的权力有可能还会得到提升——在整个企业的效益获得最高时更是如此。”麦克斯坦利尔将军则在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书指出赋能的形式是放手让成员自行决断，其本质是相信员工能够做正确的事。清华大学经管学院张勉副教授则在文章中指出组织“赋能”的具体包括三个方面1.赋予正式的权力；2.提升能力，与正式的权力匹配；3.信息开放透明。这三个方面紧密相连，“赋能”不只是高高在上的战略，人力资源管理者在日常实践中也可以切实帮助组织推动“赋能”的落地。

德鲁克曾高瞻远瞩地指出，负责决策和行动而又有助于提高组织工作效能的人，都可以称为管理者。在具体的管理中，赋能意味着分散或削弱传统管理者的权力，把权力赋予更多的人。

“在我第二次错过叫醒服务的电话后，一位前台的侍者亲自上楼来，优雅地敲响了我的房门……”尽管并不身负“秘密试睡员”的角色，但资深客户服务与体验咨询师米卡•索罗门先生对丽思卡尔顿酒店员工的温馨服务印象深刻，并对该酒店积极赋予员工自主权的这种管理风格大为赞赏，他曾在一篇文章中写道：“一种行云流水般的高效自我管理，精彩呈现出什么是崭新层面的领导力——而这种展示将那些只在监督下才会出现的逢场作戏的勤勉划入了可笑地带。”

同样，美国西南航空公司对员工的赋能行为也非常为人称道。曾经有一位著名作家要去参加一个重要的会议，准备登机时发现忘带身份证件，要知道航空公司的政策向来是铁面无私的！一线地勤须逐层向上汇报请示，即便最终等来一份人性化的批复，那时乘客多半已经误机了。然而，他搭乘的是美国西南航空公司的客机，了解到他的情况之后，值机服务台的员工行使了自行定夺核实乘客身份信息的方式——他们可借助作者出版作品的封面进行验证，并让乘客及时无忧登机。在中国的餐饮公司海底捞，一线服务员也可以针对客户的具体情况还能够自行行使免单权。即当一线的员工认为有必要时，可以给客人免费送一些菜品，甚至免掉就餐的费用。

权力的分散还意味着当高层管理者把一些权力分散出去的同时，中基层管理者还被赋予一些额外的权力，让他们能够在及时地响应变化的同时进行快速决策。例如，通用公司在管理制度上进行了一项变化，即个层级的业务经理决定给下属加薪时，不需要等到年度绩效评估结果的公示，而是在预算范围内根据实际情况随时定夺即可。

2018年1月，唐山城市路桥取消所有收费站、停止收费。没想到，却遭到了收费站工作人员的集体反对。有员工哭诉：“我都36岁了，我们把青春都耗在这里了，除了收费，我什么也不会，学东西也学不了……”

这个消息在网络上引发了热烈的讨论。有网友认为，36岁并不是多么苍老的年龄，况且活到老学到老，面对这样的抱怨，真的是“哀其不幸，怒其不争”。然而，从另外一个方面思考，组织其实也应肩负赋能员工、开发拓展员工多方面能力发展的重任。人力资源服务供应商万宝盛华的一项报告指出，打造灵活多样、快速的技能培训项目，开展体验式的培训计划，帮助员工在项目、工作转化之间树立清晰的职业发展路径，是组织在技术变革中最为有效的人力资源解决方案之一。

具体而言，在这个技能快速迭代更新的时代，除了单一的能力发展，建立T型、斜杠型等新的能力发展路径不失为组织培养人才、与人才实现共赢的方式。所谓T型人才培养，纵向的竖线代表员工主要的专业能力，横向的横线则代表多样化的经验，即注重人才在主要的专业能力之上横向发展丰富的工作经验，也即“一专多能”。如今在很多企业中推行的“轮岗机制”、横向职业发展路径与该人才发展思想一致。而斜杠型（Slash）人才能力发展路径则更加强调多样化的技能发展，每一项技能都足以独当一面。如果组织能够以有效的机制帮助员工建立起多元化的经验或者技能，一方面员工能够帮助组织更快地发现并抓住新的发展机会，另一方面员工个人也更容易实现职业转型，做出更持久的贡献，而企业也可以减少不必要的员工流失，或者花费更多成本去招聘新的员工。